什么是项目的实施策略？

咨询项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对甲方现有工作习惯、工作流程、甚至组织结构做出一些改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同阶段的顺利进行。而实施策略就是为了实现项目目标，根据项目自身特点或可能出现的问题制定对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来调整方案，最终实现目标。

在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。在这里，笔者和大家分享几个项目实施的策略

1. 项目总体实施策略

项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败。项目总体实施策略我们大致需要明确一下几点：

首先需要双方共同确定项目的定位（项目需要达成的目标，例如：项目期望达到的目标和方向、需要借此项目推动的事项等）；

其次需要双方找到统一的认知手段（尽量统一双方对各种术语的定义和理解，避免认知产生偏差）；

第三需要双方确定项目的阶段性目标，并明确实现阶段性目标所需要的资源与配置。

以上三点项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。通过以上三点可以更好制定项目实施策略，以降低项目实施难度，规避项目实施风险，保障项目顺利实施。

2. 项目范围管理策略

明确了阶段性目标之后，就需要在各阶段明确哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。范围管理定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。咨询项目里面错综复杂，涉及的部门、人员、流程等跨度也非常之大，项目经理根据项目实施的范围和资源制定相应项目组织和项目计划，并在不同的项目阶段制定细节的工作计划日程尽可能得到项目领导小组、实施小组和应用部门的认可，对项目范围的理解要准确、无歧义。

3. 项目需求管理策略

如果项目需求变化过于频繁，缺乏有效的管理机制，势必造成重复的实施活动，严重影响项目进度和质量。根据前期达成的共识，以及对个性化需求的投入情况，项目经理要根据项目的投入产出、质量、长期利益等方面权衡，制定对个性化需求的平衡和决策策略。

需求识别：在意向提出阶段，业务部门发现需要有优化的业务需求，并提出优化的期望。

需求分析：项目经理归集核心和关键业务部门的需求后，需要验证需求是否合理、是否符合项目总体规划。在受理了项目的意向以后，需要对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。一般来说，需求分析报告包括业务分析和需求评审。

需求评审：需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可，形成系统总体设计方案。

需求管理操作指南：在实施过程中需求变更是常见的现象，一方面业务部门希望能够随意地变更需求也要求达到其完全覆盖业务的目的；另一方面实施方希望能够有效控制需求，以避免陷入频繁的需求变更中，导致项目延期、陷入僵局。

4. 项目分阶段实施策略

工作任务分解，也就是我们常说的WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有资源。项目经过分阶段规划后，一个漫长的、巨大的、难以控制的大型项目就变得可计划、可控制了。项目组实际上是在实施若干个小项目（子系统、期或阶段），每个小项目达到了目标，整个项目自然就达到了目标。相反如果好高骛远，贪大求全，不进行分期或分阶段实施规划，项目就可能会出现项目周期过长，陷入持久战的僵局之中，使项目组失去信心。

5. 项目试点策略

咨询项目在即将完成的时候，需要在配合度较好或者急需改善的的几个单位进行试点，试点成熟后，再在所有实施主体中进行推广的策略。笔者曾经有一个项目甲方高层期望此次落地咨询在所有的部门中得以实施，但笔者认为盲目改革会引发管理上的混乱，需要收缩范围，在有需求的部门中进行试点，待磨合完毕，取得经验后再全面推广。试点（即先试点，再分期或全面推广）策略具有以下好处：

l 在试点范围内对业务解决方案进行实际业务验证，优化业务解决方案，提高可靠性、稳定性和易用性；

l 避免出现全面实施后问题过多，正常业务受影响，项目失控的局面；

l 试点后及时发现问题并予以解决，把项目问题控制一定范围内，使项目风险可控；

l 采用试点策略可以减少静态数据准备工作量，快速推动项目上线。

6. 项目知识转移策略

咨询项目同时是一项管理变革，会带来管理模式和业务流程的调整，甚至影响企业内部利益的变更，同时信息化建设是一个长期持续过程。因此，我们需要在内部培养一批真正全面理解先进管理理念、理解高层管理者管理需求和意图的关键用户（管理层人员和骨干员工）。这就需要关键用户要身体力行地全程参与实施过程，培训和练习相结合，才能真正实现知识转移。知识转移往往在企业的中低层认识度不高，但高层是比较容易接受的。

7. 发动关键用户策略

关键用户如果不参与项目，就不会考虑项目约束条件，只提需求、挑毛病，甚至故意为项目设置障碍，遇到问题和自己无关，不承担任何项目责任。因此，关键用户不参与或很少参与项目对项目是十分不利的，很多项目出现推进困难、项目团队缺乏信任、项目状态差都和关键用户起很少参与项目直接相关。缺少关键用户的配合，项目经理就孤立无援，项目推进举步维艰。

根据项目各阶段实施计划安排，企业需要配备相关业务部门的管理人员和骨干员工担任关键用户，承担方案讨论、方案测试、用户培训、问题沟通处理等相应的实施任务；项目负责人负责牵头组织重大问题讨论并负责项目的内部实施推动。但在实际实施过程中，因本职工作繁忙等原因，参与有限，对项目实施推动十分不力，一度导致项目处于停滞状态，严重影响了项目正常推进。

项目经理要获得最高领导支持，要善于发动群众，充分调动关键用户参与项目的积极性，鼓励关键用户和实施顾问共同承担项目实施任务。遇到问题要多交流、少抱怨，要积极想办法解决，而不要相互指责。

写在最后，项目的实施过程冗长且复杂，做好一个项目首先就要准备好相应的策略，搭好框架，剩下的就是具体问题的解决方法，只要规划好路径，方法总比困难多！